Introduzione Nassim Nicholas Taleb, il lettissimo autore de “Il cigno nero” (2007) nel 2012 ha Scritto “Antifragile”, che egli stesso definisce la sua opera più importante. In Antifragile Taleb dà per scontata l’affermazione che i Cigni neri dominino la società e la storia, poi passa a considerare le conseguenze pratiche di questa consapevolezza. Ma cos’è un Cigno nero secondo Taleb? Un Cigno nero è un evento imprevedibile e anomalo con un impatto enorme su vasta scala. La proprietà più rilevante dei Cigni neri, oltre al grande impatto, è l’impossibilità di calcolare il rischio che si verifichino. Inoltre, i Cigni neri tendono a ingannarci, perché retrospettivamente si possono spiegare, ma il fatto è che la probabilità che un evento raro si verifichi è semplicemente impossibile da calcolare, il limite è matematico e inaggirabile. A questo si aggiunga che alcuni sistemi, metodi, oggetti, realtà sono particolarmente soggette agli effetti negativi del caso, della variabilità, della volatilità, dei Cigni neri, dunque. È questa la caratteristica di ciò che è fragile. Ciò che invece è indifferente (in una certa misura, s’intende) al caso, alla variabilità, alla volatilità lo si definisce robusto. La robustezza, però, non è il contrario della fragilità. Nell’arco delle possibili reazioni al caso la robustezza, o resilienza, è il punto neutro. È la proprietà di quelle realtà che non sono danneggiate dal caso e dall’imprevedibilità. Ciò che invece trae vantaggio dall’imprevisto è definito da Taleb antifragile. “L’Antifragile ama il caso e l’incertezza, il che significa anche, ed è fondamentale, che ama l’errore, o perlomeno un certo tipo di errori. L’Antifragilità possiede la singolare caratteristica di consentirci di affrontare l’ignoto…”. Pertanto, sostiene Taleb, non sprechiamo tempo a cercare di prevedere i Cigni neri, non basiamo la nostra azione e i nostri metodi sull’illusione di poter dominare il caso tramite previsioni, agiamo invece in modo da essere relativamente immuni alle tempeste del caso o, meglio ancora, agiamo in modo da trarre vantaggio da una certa dose di caso, variabilità, imprevedibilità, volatilità, ecc. Cosa c’entra tutto questo col project management e i metodi agili? Lo studio del 2001 “Extreme chaos” di Standish Group International[1] definisce come criterio di successo di un progetto l’essere completato nel rispetto dei tempi, del budget e con tutte le caratteristiche originariamente specificate. Secondo il medesimo studio, in base alla definizione solo il 28% dei progetti può essere considerato di successo. Il 72% dei progetti dimostra la propria fragilità in questo: che le previsioni iniziali sulle quali era basata la pianificazione non avevano pressoché nessuna attendibilità. Il caso e la variabilità le hanno distrutte. In uno studio più recente (2014) di Standish[2] i dati emersi dalle interviste di un campione di 365 intervistati (IT manager) dimostrano che, complessivamente, il tasso di successo è peggiorato scendendo al 16,2%, contro il 52,7% di progetti fuori tempo, budget o features, e il 31,1% cancellati. Tra i progetti senza successo quasi un terzo dei progetti ha avuto un superamento dei costi dal 50 al 100%.Più di un terzo dei medesimi progetti ha anche sperimentato superamenti di tempo dal 100 al 200%.Più di un quarto sono stati completati con solo dal 25% al 49% delle caratteristiche e delle funzioni originariamente specificate. Ma c’è un problema ulteriore alla quantità impressionante di progetti che superano il tempo o il budget a disposizione o si concludono senza tutte le caratteristiche stabilite dalle specifiche iniziali. Il problema ulteriore è che anche un progetto che si concluda con tutte le caratteristiche inizialmente specificate non è necessariamente un progetto di successo, anzi, molto probabilmente non lo è. Utilizzando la terminologia di Taleb possiamo dire che un tale progetto si è rivelato robusto, ha resistito alla variabilità, ha saputo mantenere la rotta e condurre in porto la nave.È un risultato notevole, senz’altro, ma insufficiente. Perché è la stessa definizione di successo a essere insufficiente in questo caso. Il motivo è che raramente le specifiche iniziali sono le migliori. Le caratteristiche di cui deve essere dotato il prodotto per essere innovativo e di successo, tipicamente emergono, o si precisano, nel corso del tempo e stabilire tutte le specifiche all’inizio significa farlo proprio nel momento in cui le informazioni a disposizione sono le minori possibili. La variabilità delle specifiche verso la quale il progetto si deve immunizzare per garantire uno dei criteri di successo – l’implementazione di tutte le caratteristiche originariamente specificate – è proprio la fonte di quelle informazioni che potrebbero rendere il prodotto finale migliore. Gli utenti e i clienti del prodotto non sarebbero probabilmente soddisfatti se le idee di nuove meravigliose caratteristiche emerse durante lo svolgimento del progetto fossero rifiutate in favore di quelle mediocri semplicemente perché le caratteristiche mediocri erano nel piano iniziale. [1] https://www.cin.ufpe.br/~gmp/docs/papers/extreme_chaos2001.pdf [2] https://www.projectsmart.co.uk/white-papers/chaos-report.pdf Da questo punto di vista potremmo definire i metodi tradizionali di project management come una ricerca della robustezza. Ciò che è robusto resiste agli shock rimanendo inalterato. Come si è detto, nel project management ciò significa che lo scopo di un metodo di conduzione di progetto robusto è quello di condurre a termine l’ardua impresa di soddisfare tutti i requisiti iniziali rispettando tempi e costi. Così facendo il project management classico però non trae vantaggio dall’incertezza, che è invece esattamente la missione dell’Antifragilità: anziché resistere di fronte alle tempeste del caos, migliorare grazie ad esse. Lo ripeto, perché non è facile crederci, non si tratta di arginare l’incertezza e il caso, ma di volgerli a nostro vantaggio. Questa è, io credo, la specificità dei metodi agili, come dichiarato in uno dei quattro punti del manifesto agile (agilemanifesto.org): “Rispondere al cambiamento più che seguire un piano” Iatrogenicità Iatrogenesi, che letteralmente significa «causato dal guaritore», è il danno ovvero la tendenza ai danni causati dal guaritore, per esempio quando gli interventi del medico fanno più male che bene. Il termine è di origine medica ma Taleb lo generalizza e lo estende agli effetti collaterali dannosi dell’interventismo eccessivo che impedisce ai sistemi che ne hanno la capacità di autoregolarsi. L’applicazione al project management è mia. Io vedo iatrogenicità nel project management che cerca di
